Как мотивировать сотрудников в магазине одежды

Представим  для начала обычную ситуацию: вы – предприниматель, у вас есть магазин одежды, вы наняли продавцов, три дня они проработали на голом энтузиазме, заматерели, одели свой энтузиазм,  чтобы не мёрз, и решили что можно уже и отдохнуть. Особенности российского менталитета состоят в том, что работать мы не хотим. Нас, простых россиян, неотступно преследует фольклорная память и сказки про Ивана, который один раз поймал щуку и тут-то ему и попёрло.  Ну или Сивка-Бурка случайно подвернулся.

И всё. Стоит продавец, аки памятник русскому солдату в Болгарии, и свысока взирает на тех, кто зашел в магазин.  И в глазах его вселенская тоска от «Кому надо – спросят, а я и так тут за копейки стою» до «А я не виноват, что они зайдут, посмотрят и уйдут».

Здесь стоит сделать исторический экскурс в ту беззаботную пору, когда вы еще только открывали свой магазин, и понять, кого мы здесь собрались мотивировать. То есть – каких продавцов стоит нанимать в магазин одежды.

Об этом уже написано много всего полезного, да и бесполезного тоже – внимательно читать резюме, смотреть на опыт, возраст и прочие технические характеристики, не брать людей на работу только потому, что они – хорошие знакомые знакомых ваших знакомых и так далее. Мы же от себя можем посоветовать только одно: смотрите на то, как человек ведет себя на собеседовании и на общую адекватность претендента. Смотрите, как он разговаривает, как он двигается – если он сидит как истукан с острова Пасхи и информацию из него нужно вытягивать большими-пребольшими клещами, то его следует, как любого истукана, тихо поставить на пьедестал и оставить в покое. Если же человек жив, бодр, весел и активно идёт на контакт – то с большой вероятностью это то, что вам нужно.

Но тем не менее:  первую неделю-месяц-два продавцы проработали на энтузиазме, а потом – одежда – висит, продавец – стоитменяет вешалки местами,  делая вид что он страшно занят, а продажи упали. Что делать?

В начале славных дел

В первую очередь нужно помнить о том, что бизнес этот – ваш, и никто кроме вас не воспылает к нему неземной любовью. Продавец – в любом случае наёмный сотрудник, который ходит на работу. За деньги. И за определенное количество отстоянных часов он ожидает получить определённую сумму денег. И если его ожидания оправдываются и ему хватает, то ему совершенно ни к чему  становиться гением продаж.

Тем не менее, мотивировать продавцов всё-таки можно и нужно. Как это сделать?

Прежде всего следует понять, на что мы мотивируем сотрудников:  на прибыль или на продажи. Поясняем: можно продать одно дорогое пальто за неделю и, почувствовав  себя Дэвидом Огилви, тихо почивать на лаврах, обслужив целого одного человека,  а можно ежедневно и ежечасно каждому зашедшему покупателю продавать зубочистку с расчётом на то, что он запомнит внимательное к себе отношение и вернется… ну хотя бы за двумя зубочистками, к примеру.  То есть – нужно мотивировать продавцов работать с каждым, кто зашел в магазин. Зачем-то же он туда зашел, не так ли?

Опять же, чтобы ваш персонал работал хорошо, он должен понимать несколько вещей:

•          Что мне необходимо делать? (т.е., любой продавец должен понимать, что ему необходимо делать).
•          Как это делать? (а как это делать, что и когда сказать, т.е., инструкции, регламент).
•          Что мне будет, если я это сделаю? (т.е., если я это делаю, то я буду получать такие вознаграждения, такие бонусы, такую зарплату).
•          Что мне будет, если я этого не сделал? (т.е., если я это не сделаю, то я получу «по шапке» в виде таких-то минусов в зарплате, еще где-то) [какое наказание ваш человек понесет].

Саму же систему мотивации условно можно поделить на два типа: материальная (те самые вожделенные деньги) и нематериальная (бонусы и плюшки).  Разберёмся сначала с материальной.

О презренном металле (материальная мотивация)

Первый, и самый неправильный принцип оплаты труда сотрудников – фиксированный оклад. Бывает так, что сердобольные владельцы магазина, считая, что только они за всё в ответе, в том числе и за выручку, платят продавцам ежемесячную фиксированную сумму по принципу «Продавец не должен страдать». С тем, что продавец не должен страдать, никто не спорит, но чревато это тем, что а) если ему будет мало фикса, он встанет и уйдёт; б) если ему и так хватает – то зачем еще и напрягаться?  К счастью, здравый смысл здесь всё же побеждает, и таких форм оплаты практически нигде нет.  Да и опять же – зачем нам страдающий продавец?

Оклад + проценты. Вернёмся к примеру с пальто и зубочистками – и в том, и в другом случае общая сумма выручки была одинаковая, но первый продавец отработал одного клиента, а второй – 20. Кто эффективнее? Разумеется, тот, кто продал 20 зубочисток – от него ушло 20 человек, которые получили то, что хотели. Да, ту самую зубочистку. В данный момент их  жизни зубочистка была именно тем, что им было нужно. И есть большая вероятность, что все 20 человек запомнят, что вожделенную зубочистку они получили именно в этом магазине, и захотят вернуться к вам снова. И даже если не 20, а 10 – это в любом случае больше, чем один.

Соответственно, и при определении премии для этих двух продавцов следует учитывать количество продаж. К примеру, если у продавцов по умолчанию премиальная часть – 5% от продаж, то для тех, кто отработал, скажем, более 200 человек за месяц, процент повышается до 6.  

Материальная мотивация не ограничивается одной лишь зарплатой. Специалисты рекомендуют владельцам магазинов одежды (и не только одежды) внедрить в практику систему квартальных премий. За что они будут – за перевыполнение плана, за количество покупателей, за сумму среднего чека или еще за какие-то заслуги – это решать вам.

Понятно, что эта схема очень условна и невозможно сразу создать идеальное соотношение оклада и премиальной части. Понимание того, как платить сотрудникам чтобы не было мучительно больно никому придёт со временем, в процессе работы магазина. Главное – начать.

А также:

Помимо оклада, прогрессирующих процентов и фиксированного бонуса, можно обратить внимание и на другие дополнительные “пряники” и нюансы, которые сделают Ваших продавцов похожими на армию Александра Македонского.

Как дома

За использование скриптов, поддержание мерчандайзинга, уборку магазина и тому подобное. За все это нужно так же поощрять в виде конкретной измеримой суммы.

SuperJet

Это когда продавец выполняет план на 100-120+ процентов. За это его процент очень сильно вырастает, например, с 7 до 12 сразу. Нужно это в первую очередь для того, чтобы продавец приучался не только достигать плана, но и стремился перевыполнить его.

Вверх!

За продажу, например, неликвидного или залежалого товара можно повышать процент. Таким образом средний чек в розничном магазине может подняться на 20% за месяц. А это, согласитесь, не так уж мало.

О духовном (нематериальная мотивация)

Потребности в душевном комфорте, уважении, заботе и признании –важная часть нашей психологии. Именно на удовлетворение этих потребностей и должна быть направлена нематериальная мотивация.

Часть нематериальной мотивации продавца происходит сама по себе.

Если человеку нравится коллектив — это уже дополнительная мотивация для того, чтобы работать именно в этом месте. Или если ему нравится и удобен график работы. Или само рабочее место — красивое и уютное. Но пока мы не занимаемся созданием нематериальной мотивации, мы не знаем достоверно, – есть ли она, сколько ее, достаточно ли, чтобы человек был мотивирован работать и работать как можно лучше.

Можно также опрашивать продавцов о том, что они предложили бы изменить в ассортименте товара или в его размещении — словом, о тех вещах, которые находятся в рамках их компетенции. Мало того, что это может дать вам полезные идеи — ведь продавцы многое замечают, они все время видят, как покупатели взаимодействуют с товаром до покупки, а вы видите только результат — продажи. Но такое ваше поведение показывает продавцам, что вы цените их мнение, уважаете их как профессионалов, считаетесь с ними. А это — мощный стимул.

Заботьтесь о развитии корпоративной культуры. Организовывайте для коллектива продавцов праздники хотя бы несколько раз в году и принимайте в них участие сами. Здесь дело не только в возможности поесть или развлечься за счет работодателя, иначе мы бы не рассматривали такие действия как пример нематериальной мотивации. Дело в том, что это скрепляет коллектив, делает его более дружным и слаженным. И, что важно, дает понять, что вы, их работодатель или начальник интересуетесь продавцами как людьми, не прочь провести с ними несколько часов праздника. Это устанавливает между вами не только договорные, но и в какой-то степени личные контакты. Что всегда является мощным стимулом работать лучше.

Благодарите своих продавцов за хорошую работу. Это даст им понять, насколько значимую роль они играют в вашем бизнесе. Напротив, указывать на какие-то промахи в работе продавца лучше лично, чтобы всю суровую правду о себе знал только он, иначе ему будет просто стыдно перед коллегами.

Для примера – рассказ Марии Герасименко, генерального директора компании Clever Fashion, Москва:

Меня очень порадовала работа одной из сотрудниц. Мало того, что она грамотно и точно выполнила все предписанные инструкцией шаги, так еще и улыбалась, шутила с ребенком и, конечно, помогала в непростом выборе одежды. В результате клиентка, приходившая за одной вещью, купила сразу девять. Продавец помогла ей выбрать для дочери подходящую блузку к юбочке, к блузке – плащ, к плащу – туфельки и т. д., итоговая сумма получилась достаточно приличной, а посетительница и ее ребенок сияли от удовольствия.

 Дождавшись, когда клиентка с дочкой покинут магазин, я позвонила и поблагодарила продавца за отличную работу. Это не стоило мне никаких усилий и ни рубля денег, но сотрудница настолько вдохновилась, что на протяжении всей следующей недели поднимала уровень своих личных продаж все выше и выше.

А это и приводит нас к самому главному, на наш взгляд, условию мотивации сотрудников: руководитель должен находиться в магазине. Выходить в торговый зал, общаться с покупателями,  с продавцами, быть в курсе того, что происходит – то есть личным примером мотивировать сотрудников. Примите как факт то, что никто лучше вас не знает ваш магазин и не проследит за тем,  всё ли там в порядке. Иначе вы рискуете в один прекрасный день оказаться на месте основателя «Викимарта», который (цитируем) «На прошлой неделе, после почти двухлетнего перерыва, я провел в компании полтора дня. Так получилось, что мажоритарные акционеры ее бросили, а из миноритарных я один оказался в России. За эти полтора дня убедился, что у компании не осталось активов, которые можно спасти и компетенций, которые можно сохранить. 20 месяцев моего отсутствия позволили «профессиональным» топ-менеджерам на деньги «богатых» олигархов уничтожить компанию.».

На этом желаем успехов в бизнесе!